宗馥莉辞职原因曝光，将独立经营“娃小宗”！名下仍关联超200家企业

记者丨朱艺艺 陶力

编辑丨高梦阳

视频丨柳润瑛 许婷婷

娃哈哈集团的娃小宗内部纷争，迎来了新的宗馥职原节点。

就在10月10日晚，莉辞联超南平市某某广告媒体售后客服中心宗馥莉被曝已于9月12日向娃哈哈集团有限公司辞去公司法定代表人、因曝业董事及董事长等相关职务，独立并已通过集团股东会和董事会的经营家企相关程序。娃哈哈集团相关人士向21世纪经济报道记者确认为“属实”。名下

也有消息人士称，仍关宗馥莉此番辞职，娃小宗主要是宗馥职原因为娃哈哈商标使用权“不合规”，宗馥莉决定经营自己的莉辞联超品牌“娃小宗”。

另有消息称，因曝业原宏胜集团法务部长许思敏将接任娃哈哈集团董事长等职务。独立

种种信号，经营家企都揭示了娃哈哈集团内部矛盾进一步公开化、名下白热化。

天眼查任职信息显示，宗馥莉名下关联210余家企业，其中200余家为存续或开业状态，包括娃哈哈商业股份有限公司、杭州娃哈哈集团有限公司、杭州娃哈哈集团有限公司等，南平市某某广告媒体售后客服中心宗馥莉在上述企业中分别担任董事长、总经理等职务，并持有10余家企业股份。

宗馥莉名下关联210余家企业

或另立门户

值得一提的是，这已经是宗馥莉第二次选择辞职。

此前的2024年7月，宗馥莉的一封请辞信在网上流传，由于公司部分股东“对其经营管理娃哈哈集团的合理性提出质疑”，宗馥莉决定辞去娃哈哈集团副董事长、总经理职务，“不再参与公司经营管理”。

这场请辞风波，以宗馥莉不久后正式出任娃哈哈集团法定代表人、董事长兼总经理等职务而告一段落，也被市场解读为宗馥莉意在“以退为进”。

现阶段，从股权架构看，娃哈哈集团有三方股东：宗馥莉持股29.40%，杭州上城区文商旅投资控股集团有限公司持股46.00%，娃哈哈集团基层工会联合委员会持股24.60%。

而宗馥莉再次辞职，将娃哈哈集团股东之间的矛盾进一步公开化，更让外界开始猜测其下一步意图和动作。

事实上，从“娃哈哈”商标争议看，宗馥莉的辞职决定，也并非无迹可循。

就在一个月前，就有信息显示，宗馥莉实控的宏胜饮料决定启用新品牌“娃小宗”。

9月13日，杭州娃哈哈宏辉食品饮料有限公司“关于开展2026销售年度经销商沟通工作的通知”的一份内部文件流出，其中提到，“自娃哈哈集团创始人离世后，公司一直努力推进解决各项历史相关遗留问题。”为维护“娃哈哈”品牌使用的合规性，公司决定从2026年新的销售年度起，更换使用新品牌“娃小宗”。【详情：】

杭州娃哈哈宏辉食品饮料有限公司的一份内部文件流出

文件还提及，“在现行股权架构下，‘娃哈哈’商标的使用，须获得娃哈哈集团全体股东的一致同意，否则任何一方均无权使用。”

目前，“娃哈哈”品牌商标价值超过900亿元。

面对这一烫手山芋，宗馥莉选择退出“娃哈哈”，自立门户推出新品牌“娃小宗”。

宗馥莉选择退出“娃哈哈”，自立门户推出新品牌“娃小宗”

一个耐人寻味的细节是，今年5月12日，娃哈哈集团官方公众号“娃哈哈家园”（现更名“哈哈号角”）发文中，“娃小宗”一款无糖茶饮料已经亮相，口味为“凝香乌龙”。

难解的民企传承困局

结合2024年宗馥莉正式接棒以来的一系列战略调整轨迹，本次事件折射出的困境，远非表面职务变更这么简单。

“企二代”的接班，从来都不只是权杖交接，血缘传承这么简单。从企业治理视角审视，与国有企业成熟的职业经理人体系不同，民企的传承往往伴随着控制权、经营理念与企业文化的深层博弈。

宗馥莉自2004年归国后，便以“实习生”身份深入娃哈哈基层，历经近二十载的漫长培养周期。期间，她主导推出的KellyOne个性化定制饮料、跨界AD钙奶冰淇淋等创新尝试，无不彰显其对接年轻消费市场的渴望。

她通过更名旗下公司、调整管理架构等方式推进改革，但遭遇员工反对，争议焦点集中在“掏空娃哈哈”的质疑。 在父亲宗庆后去世后，公司股权架构也回归三方平衡：宗馥莉接过宗庆后所持娃哈哈集团29.40%的股份，杭州上城区文商旅投资控股集团有限公司持股46.00%，娃哈哈集团基层工会联合委员会持股24.60%。但因员工持股会股权未完成变更，宗馥莉目前仍面临法律纠纷和内部阻力。

包括核心成员严学峰被调查等事件，均反映出集团内部的动荡。从公开数据看，宗馥莉掌舵的宏胜饮料集团曾创下集团三分之一的营收占比，证明其并非缺乏实战能力的“空降兵”。但当她进入更为庞大的娃哈哈主体，面对父亲宗庆后数十年构建的深度分销网络与稳固管理文化，任何结构性调整都可能牵一发而动全身。

娃哈哈的治理结构，长期以来带有深刻的创始人烙印。创始人宗庆后以“家文化”管理著称，事必躬亲的经营模式，在企业发展初期成效显著，却也导致现代企业制度建设的相对滞后。当企业规模突破800亿元时，这种高度集权模式必然面临效率瓶颈。

宗馥莉的西方管理教育背景，更倾向于制度化、流程化的治理模式。她曾公开表示，企业需要从“人治”走向“法治”，虽然去年7月初曾发生短暂的辞职风波，但很快平息。然而，过去一年来，宗馥莉一直在毫不停歇地强化她对娃哈哈集团的掌控。

今年7月，三位“同父异母弟妹”的现身，将宗馥莉置于巨大的漩涡中心，娃哈哈集团也遭遇了创立三十多年来前所未有的风暴。这一次，目前看宗馥莉未能平稳过渡，令人唏嘘。

事实上，企业二代接班与原有体系的碰撞，实质是两种管理哲学的较量。从子公司职务调整的细节观察，一般会通过释放部分子公司管理权，为引入更专业的职业经理人团队腾出空间，同时强化企业二代自身在核心战略层面的把控力。

类似案例在中国民企传承中屡见不鲜。碧桂园杨惠妍历经十余年渐进式接班，才完成从父亲杨国强手中接棒；新希望刘畅在父亲刘永好构建的“联席董事长+联席CEO”机制护航下，才顺利完成企业转型。

这些案例揭示了一个共性：代际传承需要设计科学的过渡机制，而非简单的职位更替，更不是靠血缘的捆绑。纵观当代中国民企传承现状，二代接班人普遍面临三大核心挑战：

一是战略重构与创新尝试的冲突。老一代企业家凭借对市场机会的精准把握构建商业帝国，某种程度上是时势造英雄，也有时代红利的天时地利，接班人面临的则是品牌年轻化与数字化转型的新型挑战，必然要求对传统渠道和产品结构重构，能否平衡好各方利益格局至关重要。

二是新旧团队融合的治理难题。创业元老与新生代管理团队的磨合，几乎是所有民企在传承过程中的普遍痛点。如何建立既能保持企业内核，又不失创新活力的组织架构，是宗馥莉们面临的巨大考验。

三是在公司治理的合规层面。9月13日，杭州娃哈哈宏辉食品饮料有限公司的一份内部文件流出，其中提及，自娃哈哈集团创始人离世后，公司一直努力推进解决各项历史相关遗留问题。为维护“娃哈哈”品牌使用的合规性，公司决定从2026年新的销售年度起，更换使用新品牌“娃小宗”。在现行股权架构下，“娃哈哈”商标的使用，须获得娃哈哈集团全体股东的一致同意，否则任何一方均无权使用。

目前，哪一方对于娃哈哈商标的使用具有决定权，依然难以确定，但可能是宗馥莉决定另起炉灶的重要导火索。她创立的“娃小宗”能否再造辉煌，也值得关注。

但无论如何，宗馥莉的职务变动，为中国家族企业治理升级展现了一个观察窗口。代际传承不是终点，而是企业治理模式迭代的新起点。从世界范围内，洛克菲勒家族、穆里耶兹家族等百年家族的延续，依靠的正是所有权与经营权分离的现代企业制度，通过家族宪法、家族办公室等机制，既保持家族对企业的控制，又确保专业人才为企业注入持续活力。

对于创业38载的娃哈哈来说，未来建立清晰的决策机制与权力过渡方案，比选定接班人更为关键。因此，宗馥莉的“进退”不是终点，当外界的目光不再聚焦在接班人或者创始人身上，娃哈哈才能真正完成现代化治理的蜕变。

SFC

出品丨21财经客户端21世纪经济报道

编辑丨江佩佩 见习编辑张嘉钰

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(责任编辑：娱乐)